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來源：中國人口報(bào) 2004.04.02
一次論壇上，30出頭的MBA碩士、廣州王老吉藥業(yè)股份有限公司董事長施少斌關(guān)于國有企業(yè)決不輕易言敗，王老吉藥業(yè)盤活百年“王老吉”品牌、用人力資源打造“健康企業(yè)”的論說引來學(xué)者專家們一陣嘖嘖贊嘆。中國現(xiàn)有國企業(yè)普遍虧損，由于運(yùn)行機(jī)制所帶來的一系列問題已使諸多國企舉步為艱，偏偏王老吉藥業(yè)穩(wěn)健走出了市場營銷和產(chǎn)值利潤每3年翻一番的步伐。大家驚奇之余，不禁堅(jiān)起大拇指，稱王老吉藥業(yè)是國企中的一個“另類”，稱年青的企業(yè)家施少斌創(chuàng)造了傳統(tǒng)企業(yè)振興的現(xiàn)代神話！
企業(yè)健康：國有資產(chǎn)增值保值的保障
施少斌先生認(rèn)為：有一種廣被忽視的優(yōu)勢卻對所有的公司都敞開大門。更重要的是，這種優(yōu)勢根本就不是建立在信息之上，因而持續(xù)的時間絕不亞于以前。這就是企業(yè)健康。
與不健康的企業(yè)相比，在健康的企業(yè)中，勾心斗角和混亂的事情更少，士氣與效率更高，人才流失率和招聘成本更低。沒有人能反駁這些品質(zhì)的威力，每個高級經(jīng)理人都盼望其組織能夠擁有這些品質(zhì)。
健康企業(yè)總有自己的一套獨(dú)特辦法比其它企業(yè)更聰明。即使它們的觀念暫時落后于競爭對手，它們的虛懷若谷與高效率，也總能令自己意識到自己的不足并及時采取改進(jìn)和革新措施。相反地，許多毫無特色、已煙消云散的企業(yè)，卻因?yàn)閮?nèi)部爭斗、混亂不堪以及困擾不健康企業(yè)的其它問題而白白喪失了自己的競爭優(yōu)勢。
與不健康企業(yè)相比，健康企業(yè)更能抵御普遍問題。例如，在企業(yè)經(jīng)營的困難時期，健康企業(yè)的員工更能團(tuán)結(jié)一致，支持企業(yè)，留在企業(yè)的時間更長，最終也就能憑借他們的努力重新建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
雖然許多高級經(jīng)理人能將戰(zhàn)略、技術(shù)、營銷、財(cái)務(wù)等責(zé)任很好地分派下去，讓他人向自己直接匯報(bào)，但是他們卻不能將令企業(yè)文化健康的責(zé)任分派給其他任何人。只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才能令企業(yè)健康發(fā)展。
正如其它許多成功要素一樣，組織健康理論上很簡單，但實(shí)施起來卻很困難。它需要異乎尋常的決心、勇氣和毅力，但是不需要復(fù)雜的思維和分析，只需要掌握四條原則。這就是：建立團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍；樹立明確的組織理念；明確地傳達(dá)組織理念；通過人事制度強(qiáng)化組織理念。
“企業(yè)健康”是國有資產(chǎn)增值保值的保障，也許年輕的施總體驗(yàn)更深，王老吉藥業(yè)這幾年的發(fā)展就是最好的證明。
接好國企業(yè)接力捧
廣州王老吉藥業(yè)（原廣州羊城藥業(yè)）是一個有著176年歷史的老字號企業(yè)，其前身王老吉聯(lián)合制藥廠始建于公元1828年，全盛時期有180多家分店，遍布嶺南地區(qū)。2004年2月，羊城藥業(yè)更名為王老吉藥業(yè)，此次更名標(biāo)志著王老吉品牌一體化進(jìn)程又向前推進(jìn)了一步。
“王老吉”作為涼茶的代表品牌，在“兩廣”及東南亞地區(qū)享有盛譽(yù)。一直以來，王老吉產(chǎn)品深深地融入百姓生活，成為嶺南人生活中密不可分的一部分，形成嶺南人特有的茶飲文化。80年代中期到90年代初，王老吉藥業(yè)也曾創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績；排名全國中成藥50強(qiáng)，產(chǎn)值1個億，利潤1000萬。這輝煌的業(yè)績得益于廣東改革走在全國前列，較早地進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)時代，羊城藥業(yè)也因此走出市場，走向全國。隨著改革開放的不斷深入，羊城藥業(yè)成為廣州第一批股份制改革的企業(yè)，并積極籌上市，走上了包括房地產(chǎn)投資在內(nèi)的多元化的道路。但是，隨之而來的卻是連續(xù)幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負(fù)債經(jīng)營，主業(yè)也受到大程度的沖擊。此時的羊城藥業(yè)真不知路在何方。
正當(dāng)企業(yè)陷入深深的困境時，廣藥集團(tuán)委派了陳翔志和祁茂林兩位到羊城藥業(yè)主持工作，迅速扭轉(zhuǎn)了局面，2001年8月，廣藥集團(tuán)又果斷地派了位年輕人來主持羊城藥業(yè)的全盤工作，他就是在廣藥工作了13年，幾乎走遍了廣藥集團(tuán)“流水線”的33歲的施少斌。施少斌深深地懂得，企業(yè)間的競爭就象一場無休止的接力賽。國有企業(yè)的每一任領(lǐng)導(dǎo)者都是這個賽程中的運(yùn)動員，都必須穩(wěn)穩(wěn)地接住前任遞給的接力棒，義無反顧大踏步地向前跑，然后再穩(wěn)穩(wěn)地將接力棒交到下一任手中，才能在接力賽中賽出好成績。他接過王老吉藥業(yè)的接力棒，立刻進(jìn)入競技狀態(tài)。
企業(yè)困境其實(shí)是人的困境
翻開當(dāng)時公司人員檔案，大多數(shù)中層干部的年齡為40－50歲，30多歲的很少，男性平均年齡為42.3歲，女性平均年齡為40.9歲；年齡趨于老齡化，其中初中文化程度的占46%。一家?guī)兹送谝粋€企業(yè)的例子是舉不勝舉，動一人牽一家，人員的變動，常常涉及到他們的私人利益，會遭來冷槍和報(bào)復(fù)。面對著巨大的壓力，施少斌思考的是如何利用手頭有限的資源去打開僵局、如何將劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。他要做的就是讓羊城人接受他，他堅(jiān)信“一把鑰匙開一把鎖”，沒有做不好的事，就怕不做事的人。合理掌握改革的節(jié)奏，該出手時就出手。在人力資源上做文章，在制度的改革上做人的思想工作。畢業(yè)于中山大學(xué)MBA的施少斌對于如何將管理理論的精義最準(zhǔn)確貫徹到企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行中具有相當(dāng)多的思考與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
“一個人最多能挑50斤的擔(dān)子，你要他挑100斤肯定不行，也不能要他挑20斤的擔(dān)子，這樣一來就潛力沒有發(fā)揮出來，那么就要根據(jù)他的能力來給他安排工作進(jìn)行了一場數(shù)字化處理演示。而”唯能是舉“的用人制度則是施少斌選擇人才的重要途徑。王老吉藥業(yè)在“賽馬場”上鄭重宣布3條“游戲規(guī)則”：不惟學(xué)歷資歷惟能力，不惟年齡工齡惟腦靈、不惟地緣親緣惟機(jī)緣，一律競爭上崗，詮有多大本領(lǐng)，公司就為他提供多大舞臺，從中層干部到主管，直到一般崗位人員的選拔，公司全部采取毛遂自薦競爭上崗的方式公開招聘，公司首先張榜公布經(jīng)研究確定的各部門及車間的職數(shù)，崗位職責(zé)、技能要求、職條件等；要求應(yīng)聘人在《應(yīng)聘書》中詳盡中述履行職責(zé)的初步設(shè)想和計(jì)劃要達(dá)到的目標(biāo)，在通過書面考試和面試答辯后，再進(jìn)行組織自察；應(yīng)聘者還必須參加“成功人士應(yīng)具備的本領(lǐng)”主題報(bào)告會，然后才能培訓(xùn)上崗。
此番舉措為王老吉藥業(yè)的“千里馬”營造一個公開、公正、公平的競爭環(huán)境。人的事搞好了，企業(yè)的變化也出現(xiàn)了。2001年其銷售收入增長25%，2003年一季度增長33%。2001年市場規(guī)模比1998年翻了一番，實(shí)現(xiàn)利潤為1998年的2.8倍。2002年銷售額達(dá)2.35億元。2003年3.02億元。打造“中國草本類第一品牌”在成績面前施少斌沒有沾沾自喜，他在思索如何讓“王老吉”這一品牌在市場瞬息萬變的競爭中與狼共存、與狼共舞，并在“實(shí)實(shí)在在王老吉”的基礎(chǔ)上，打造“中國草本第一品牌，做一個健康專利產(chǎn)品”。
在王老吉藥業(yè)流傳著打造人力資源、王老吉品牌、花園式企業(yè)三張名片的說法。施少斌認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)最緊要的是打造核心競爭力，具體來說，他現(xiàn)在就給王老吉藥業(yè)畫“資源半徑”，“半徑”越大所涵蓋的內(nèi)容就越豐富。在王老吉品牌打造上，王老吉藥業(yè)也是頗費(fèi)一番心思的。
“王老吉”作為一種老少咸宜、大眾普及的保健型飲料，在廣東、廣西等南方地區(qū)是家喻戶曉的。而王老吉藥業(yè)股份有限公司，是正宗“王老吉”的生產(chǎn)企業(yè)。如何將已有175年歷史的王老吉進(jìn)行發(fā)揚(yáng)光大，是王老吉藥業(yè)一直苦苦思索的問題。在對同為“老字號”的“同仁堂”進(jìn)行文化包裝的《大宅門》成功演繹成家喻戶曉的故事后，“北有同仁堂，南有王老吉”也變成了施少斌的營銷戰(zhàn)術(shù)，投資1200萬元長達(dá)30集長劇《嶺南藥俠》就這樣醞釀成功?！稁X南藥俠》現(xiàn)已拍攝完畢，進(jìn)行后期制作。這是施少斌運(yùn)用MBA所學(xué)的財(cái)務(wù)管理知識籌措資金拍攝的帶“京味”的廣東戲。這是一種新嘗試，打的是一張文化營銷牌，打造的是一張永不褪色的名片。
